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许多正在成长 的创业公司,一旦规模扩大到50人左右时,就很可能走向倒闭。我把它称作创业 的“青少 年期”,我自己也经历过几次。其中,有我作为员工 的经历,也有作为管理者 的经历。
初创公司不断成长 的初期到底有什么变化？
1至10人规模：到某 个阶段时,元老级员工就不再愿意接纳新 的员工。他们有什么事情不会立即说出来,并且他们内心中开始出现一种愤懑感,特别是需要重复为新来 的“菜鸟”展示如何简单地完成某项任务时。他们对新人出错 的容忍度极其地低,尽管那些错误也是他们曾经犯过 的错误。
10至25人规模：第二批员工开始形成自己 的小圈子。他们可能有时候会怀念“过去 的好日子”,但他们越来越重视像职位头衔以及公司地位等方面 的内容。在日常 的交流中,带有“高级”二字 的职位名称出现得越来越频繁。
26至39人规模：在这 个阶段,就会出现“权力 的游戏”这类现象。如果“青少 年”会形成自己 的“群体”,那么“而立之辈”则会对公司内部 的“顽固守旧派”充满了愤懑 和不满情绪。
40至49人规模：天哪！现在到底是什么状况？
虽然前述各阶段 的变化情况并不是适用 于所有 的创业公司,但当创业公司达到50人规模时,总会有遇到类似经历 的时候。我之前说过,我经历过上述各 个阶段,并且对每 个阶段可能发生 的变化进行了归纳描述,因此,我不再做任何评价。
或者,我可能需要评价一两句。在创业公司快出现倒闭征兆之前,至少应该采取一些补救措施。我们需要把处 于“青少 年期” 的创业公司“赶出家门”,让它自己去亲身经历 和体会“成 年人 的世界”,并且像“成 年人”一样地发展下去。
公司规模达到50人并开始出乱子时,也并不会落到满盘皆输 的结局。
首先,这种状况必然代表着,公司还在成长中,可能还比计划成长 的速度更快。只要成长还在可控范围内,这些问题都不是问题。
如果公司 的确在成长,并且是朝着健康 的方向发展 的,那么公司内部可能已经形成了一种内在文化、规范以及办事方法。它们虽然没有形成书面 的规章制度,但每 个人心里却一清二楚。
在这种状态下,日常 的交流可能更多 的是面对面交流,或者是基 于需求 的交流。不存在太多正式 的会议甚至会议纪要,当然,这也意味着可以节约大把应对这些繁文缛节 的时间,并花在真正需要解决 的问题上。
此外,从反方面来看,这种内部 的状态也可以理解为,公司 的管理层正在花时间打造产品、渗透市场以及满足用户,他们可能并没有在意公司内部 的结构问题。
但是,既然开始出了乱子,那就应该重视起来。否则,大家都不想看到,“青少 年”在“叛逆期”里“离家出走” 的局面。
为人父母 的都知道,针对青少 年 的叛逆期,根本没有所谓 的治疗方法。能够做 的,只不过是静静地等待他们成长。
有这么一句关 于“出乱子” 的话,我非常不喜欢。它是这样说 的：“必须要经历震荡、成形、常态、规范这四 个阶段。”这句话在这里也适用,但我之所以不喜欢,是因为它 的用处不大。
虽然出了乱子,没有所谓 的“治疗方案”。但我们总可以采取一些措施,并以此来应对难关。以下四种措施,是我比较熟悉 的几种解决方案,我从中也得到不少灵感,希望对你有所启发：
01 - 无所作为
不要以为无所作为,就没有存在 的意义。很多创业公司在开始出现人员流失时,才意识到应该无所作为。
所谓“无所作为”,并不是什么都不做。毕竟,在日常经营过程中,肯定会时不时地出现各种问题,而我们也无法回避这些问题。
无所作为,其真正 的含义是,要积极主动地“无所作为”,并在问题出现时积极解决问题。
但我并不推荐这种做法。
试想一下,如果我们给某些员工 的职场头衔前加上“高级”二字,并且这种做法完全是无章可循 的,那么将有什么后果？
再以开会来举例。针对“什么时候开会？”以及“怎样开会？”这两 个问题,需要相应 的规定约束。否则,每 个人 的日程表上都排满了各种会议,会议室资源也出现严重稀缺 的局面,到最后可能什么事都做不好。
甚至,连员工 的“远程办公”申请都值得考虑。如果我们没有相应 的管理方法,即便事情现在没错,到时候总会出错。我并不是在讨论滥用职权。我想说 的是,假如某一 个或多 个同事都不在公司办公 的话,其它人员 的工作效率到底该如何保证？
通常情况下,创业公司会惧怕在公司内部形成陈腐思维、官僚主义,甚至出现大公司病。我非常理解这些问题,而且我也很讨厌它们。但到了某 个发展阶段,该来 的还是会来,所以最好还是积极主动地准备好一切,并迎接它 的到来。
我会怎么做？——集权管理以及可视化管理。
至少,在日常 的行为习惯及办事流程等方面,要出台一些简单 的规定。确保每 个员工都能获取这些信息。此外,你做出 的决定,要让员工清晰地知道,这 个决定背后 的初衷是什么。
规定,不是冷冰冰 的文字,而是公司 的理念 和企业文化 的一部分。
02 - 聘用大量 的中层管理人员
这种做法, 和“无所作为”相比,是完全相反 的做法。我把它比喻为用大铁锤去砸小坚果。
通常情况下,创业公司出现这种现象 的话,那只能说为时过早。此外,聘用大量管理人员,特别是管理人员比办事人员还多 的情况下,那工作效率必然提不上来。
如果从公司外部空降管理者,并且认可他们在大公司 的管理经验,那他们可能需要适应创业公司 的工作环境,并且熟悉创业公司 的办事方法。等他们真正上手过后,可能几 个月都已经过去了。
此外,外部 的空降管理人员通常还会将大公司 的那套管理方法带过来,然而在创业公司中却一点也不适用。
或者,如果我们从内部提升人员 的话,我们可能会给这些员工 的工作带来更多负担。毕竟,他们在进入公司时,管理并不是他们工作职责 的一部分。
比如说,首席技术官会对最优秀 的程序员说,“来,你从今天开始负责管理你这 个团队 的所有工作,你只需要从日常工作时间中抽一半时间出来进行管理就行了。”
结果,这名程序员不仅代码没写好,连整 个团队 的成员都开始对管理团队持有负面情绪。
我会怎么做？——设立多 个事项负责人及团队负责人,而不是只安排一 个管理职位。
当公司发展到50人规模时,其实就员工而言,并不需要太多 的管理。相反,真正需要管理 的是,内部 的日常工作以及办事流程。其中,包括产品、前端开发、招聘、开票收款等一系列你能想到 的事情。让不同 的人负责不同 的事项。或者,让他们成为这些流程背后 的负责人。
03 - 跟风抄袭,别人怎么做我就怎么做
我赞成部分抄袭别人 的做法,并在此基础上根据自身实际情况进行调整。
我从Agile公司那里“抄袭”了部分敏捷方法 的核心。我随时都在关注亚马逊 的战略部署,并时不时地跟风部署。我非常喜欢Lyft做得非常到位 的用户体验。
但是,你记得三 年前,硅谷 的很多公司为了解决收入差距悬殊问题,而将所有人 的工资公开吗？这是真实 的事件,但我并不认为,公开所有人 的工资就能解决问题。
这 个解决方案对他们可能有用（也许也没用）,但如果说要用在我 的公司,我觉得完全不可能。
我们要相信,肯定有各种各样 的解决方案。
开放工作空间为了提倡团队协作, 于是人人都带上了耳机。为了想尽一切办法招聘到优秀 的人才,有些公司甚至给员工开出了无期限 的休假待遇。
我想说 的是,不要因为一 个、多 个甚至大多数公司都在采取某种措施,你就必须要跟风采取这种措施。
我会怎么做？——拆分挑选,小范围实验。
从其他公司学到 的管理方法,我们会从中挑选适合自己公司实际情况 的方法,并且在公司全面推广之前,进行小范围地实验。
04 - 停止招聘,选择外包
当公司规模达到一定数量时,我们可以考虑停止招聘,并将一切外包给第三方。
这种方法包括两种类型。
一种类型是内外分明。可以考虑开发团队、人力资源团队以及其它支撑团队全部外包,剩余部分仍然为公司内部 的团队。
另一种类型则是内外兼顾。可以考虑纳入外部资源,与内部资源形成互补。比如可以聘用外部顾问为内部团队提供支撑,或者聘用第三方服务商为内部团队提供服务支撑等。
这种方法可以让你进一步优化资源。不用考虑内部编制 的情况下,也可以在公司经营道路上游刃有余地成长 和发展。
另一方面,通常情况下,50人规模也是迈向100人、1000人甚至更大规模 的垫脚石。如果所有 的核心技术及经验都来自 于外包团队,这对创业公司来说,也是很大 的潜在风险。
此外,针对这 个方法而言,另一 个值得关注 的方面是,它说起来简单但做起来难。
在公司发展壮大过程中,我们在人员变动方面需要保持谨慎 的态度。如果公司规模一旦达到49人时,那接下来该怎么办？如果又发现了下一 个非常优秀 的候选人,那又该怎么办？是否要主动辞退某人？还是等公司内部人员主动辞职？
我会怎么做？——租了再说,买不买再考虑。
很多 的创业公司都经历过这样 的情况,最初 的承包商或者兼职人员最后变成了公司 的全职员工,但前提是公司有资金了,平台足够大了,相关资源也足够丰富了。
我自己 的创业公司中,有两 个公司都经历过这种情况。
随着公司成长,可以更大胆地尝试这种方法。觉得有必要 的话,还可以将某 个外包团队聘为全职团队。在公司内部,把它们当作独立 的团队来管理。
如果要解决创业公司50人规模时乱糟糟 的局面,可能最根本 的解决方案还是最后这一 个。
如果一 个创业公司 的架构并不是传统意义上自上而下 的多层级结构,而更像一 个 个独立 的池塘,那又会怎么样？而且这些池塘还可能根据自身情况存在内部 的小池塘。
那么,对公司领导而言,他们则“独占一池”,并且各 个大池塘直接对他们负责。
每 个池塘都将是独立存在 和运营 的。此外,如果有外包人员或团队 的话,他们也可以被视作独立 的池塘。他们来去自由,并且在必要 的情况下,可以 和其它池塘合并。
我不确认,这 个方法可以百分百地适用。
它可能有点野,如果要将这种方法书面总结出来也比较难。但我相信,既然可以被当作一种方法,必然就有与之相适用 的问题。
我想说 的是,如果我们要解决50人规模时可能出现 的乱子,那我们必须要以发展 的眼光看问题,不能用成立公司第一天 的管理方法来解决50人规模时出现 的问题。
而在那之前,我们只需要花时间关注 于创业公司 的发展,精心呵护这 个“青少 年”,并陪伴它进入“成 年期”。
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