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什么是领导力？在阿里巴巴集团CEO张勇看来,企业一号位 的两大不可推卸 的责任——商业设计 和组织设计。
这也是他近日在湖畔大学对第三期学员讲授了领导力课程时发表 的主题。
在张勇看来,作为领导者最重要 的三件事情：一是做团队不敢做也不能做 的决定,二是承担他们不该承担 的责任 和他们承担不了 的责任,三是帮团队搞定他们搞定不了 的资源。
谈及商业设计,张勇首先抛出了企业一号位面临 的首要问题——“我 的客户是谁？”并告诫这些头部企业时代会发生变化,一定要不断挑战自我,挑战自己已经习惯 的模式,不断问自己为什么不能是另外一种方式。
而组织设计部分,张勇分享了设计 的关键点——在特定 的时间点,纵横、分合如何选择。在他看来,所有组织设计都是为特定 的战略目标服务,讲清楚我要解决什么问题,当前 的首要矛盾是什么。
他并不认同团队任何时候都讲究协同,而是认为没有竞争 的团队不是一 个好团队,没有杀性 的leader不是一 个好leader。
以下是张勇分享 的全文。
01 - 什么是管理者不可推卸 的责任
湖畔大学所有学员,大家都有一 个共同 的特征,都是企业一号位,或者即将成为企业一号位。我今天 和大家分享 的话题是,作为企业一号位,什么是你不可推卸 的责任？
我把它总结下来是两件事：
第一、你要做什么业务,你要服务什么客户,你要为他提供什么服务？这 个我总结为商业设计。
商业设计是一号位不可推卸 的责任。
你 的团队,你指哪儿,大家打哪儿。但是你自己心里要不断去思考,公司走到现在,要走向未来,我 的客户是谁,他有没有发生变化。
我原来给他提供什么服务,我今天要给他提供什么服务,未来他还需要什么服务,跟我有什么关系。这就是整 个商� 的Ｊ缴杓啤�
大家不要误会,这 个商� 的Ｊ讲皇撬凳辗涯Ｊ�,这是两件事情。当然商� 的Ｊ缴杓评锩�,收入模型设计是不可避免要考虑 的一部分,但肯定不是商� 的Ｊ� 的全部。
第二、在商业设计以外,组织设计是企业一号位不可推卸 的责任。
今天在实战当中,大家对 于第一 个问题花了很大心思,但在第二 个问题上,可能花 的功夫没有第一 个那么大。
第二件事情为什么这么重要？第一件事是解决生产力 的问题,第二件事是解决内部生产关系 的问题。
今天就围绕商� 的Ｊ缴杓� 和组织设计,跟大家聊聊我在阿里这么多 年 的亲身经历、感悟 和一些思考。
02 - 不断问自己“我是谁、我 的客户是谁”
先讲商业设计：
所有商业设计还是要有一 个起点,我们作为每 个企业当家人,要不断问自己一 个问题,我 的客户是谁,当然还要问我是谁。
所谓“我是谁”,是我跟客户有什么关系,我能提供给他什么服务。而能够回答好我能够给他提供什么服务最重要 的问题是,这 个客户为什么需要我,他有什么痛点。
不管在哪 个行业,我看了一下我们班大家 的情况,真 的是三百六十行,尽管没有三百六十人,行业都各具代表性,从制造业到软件行业到互联网、高科技。
不同行业,最终都要回到一 个问题：我们今天为什么样 的客户创造什么样 的价值？他为什么需要我？这是我们需要不断回答 的问题。
在这 个过程中,非常重要 的一点是,我们能不能非常有体感地、及时地捕捉到客户痛点。我们能找到他 的痛点,就有机会去帮他解决掉这 个问题。
或者找到这 个痛点以后,反过来我们问问自己,为什么是我,我有没有能力、方法去帮他解决他 的问题。
或者说他 的痛点很大,很显而易见,但是对不起,我没那两把刷子,解决不了他 的问题,这 个事看上去机会很美好,但是不属 于我。
但是再往下引申,商� 的Ｊ缴杓埔欢ú皇且怀刹槐� 的。
时代会发生变化,技术会发生变化,发生变化以后,你原来给客户提供 的价值,曾几何时非常高,但是随着客观环境 的变化,有可能你 的相对价值会下降。
我们要不断review已经形成 的业务,它有没有新 的变化机会,有些机会是Nice to Have,有些机会是你不变,你 的业务会变得没有价值。
比如互联网透明度这一点,今天已经不是一 个竞争优势,它是每 个企业都有 的优势,不是一 个相对优势。
所以你必须去叠加新 的服务、新 的业务,来让这 个商� 的Ｊ讲欢涎萁６庋� 的演进,我认为只有一号位下决心才能发生。
大家都觉得原来这 个业务做得尽管辛苦,可还是得做,努力做到一 个数字、一 个指标、一 个规模,但都是按照原来 的套路在跑,除非你另外开一条道,说咱们换一种搞法了,这才可能有变化。
这是在整 个商� 的Ｊ缴杓粕�,我自己在过去这么多 年 的体会——作为企业一号位,你一定要不断挑战自我,挑战自己已经习惯 的模式,不断问自己为什么不能是另外一种方式。最怕一条道走到黑。
我们创造了一 个商� 的Ｊ�,起步非常好,但是做着做着,发觉规模虽然上去了,但越来越累。问题是为什么没有另外一种可能。一种是完全开辟新赛道,一种是在原来 的业务模式上去做变化。
这是我们作为企业掌舵 的人,责无旁贷要履行 的责任。因为除了我们以外,没有人会去这么想。
在这里面还有非常重要 的一点,时间 的变化会带来很多因素变化,我们切忌对一 个商� 的Ｊ娇讨矍蠼！�
我第一天想到它了,我觉得它很重要,这 个市场未来很大,我必须要做它。过了一段时间以后,这 个市场已经发生了变化,或者已经有了把市场做起来 的行业竞争对手,或者市场变化已经过了这 个点,你应该看下一站。
我 的观点是,很多人永远在讲能不能赶上末班车。我认为,你赶上末班车也落不到好了,还不如想一想哪一班车是下一趟 的头班车,你能转过身来好好准备,去找另外一趟 的头班车,可能对 于一 个企业 的发展来说更好。
从整 个商� 的Ｊ缴杓� 和构架来讲,如何真正准确找到市场机会 和切入点,我想是所有一号位必须要去回答 的。
当然也许我身上有一 个标签叫“严谨”,但我在阿里十几 年最大 的学习是,在严谨 的基础上,还是要留下一些空间,如果你不留白、不留空,你永远没有惊喜。
所有东西都是阴阳两面,你严谨,所有东西都有规划性,非常好,但是你不会有惊喜。你必须愿意为这 个惊喜去留出一些灵活性,留出一些多余 的资源,留出一些犯新错误 的可能性。
今天在整 个互联网 和新技术发展 的情况下,要给创新保留一些可能性,而不是说所有问题都是长官意志。我 的感受是,做企业最难 的是怎么把握平衡。完全丛林法则、野蛮生长,大家随便做肯定不行。
但是完全长官意志、一号位意志,就变成工业化时代,这肯定也不行。这是两者之间怎么样达到一 个平衡。
我想作为企业领导人,最关键 的是一 个小创新苗子在团队产生以后,能被我们发现,并且迅速放大。如果没有这样 的推力 和加速器,很难快速成长为一 个新赛道 和新业务,这是我们今天在整 个商� 的Ｊ缴杓粕戏浅Ｖ匾� 的考虑。
03 - 每 个人都要有战略定力
另外一 个方面,从战略上什么是你需要 的,什么是你非做不可 的东西,这里 的战略决断 和决心还是非常重要 的,我认为这是我们作为企业在商� 的Ｊ缴杓频敝�,是必须要做到 的。
从整 个商� 的Ｊ焦辜芾唇�,最终考验每 个人 的是什么？是对我们自己本性 的挑战。我们到底愿不愿意去面向未来、面向可能 的市场,在非常困难 的情况下,做一 个不完美 的决定。
所有决定都是不完美 的,因为在你没有发生好 的结果之前,你甚至都不知道它是不是一 个好 的决定,但是没有决定是最大 的问题。
从我自己经历 的一些案例中,最大 的感觉就是几句话：
1、没有完美 的决定；
2、对 于一号位来讲,最重要 的工作就是在合适 的时间,果断做决定。
也许无论向南 和向北,最终走向 的都是罗马。但是你必须走一 个方向。最怕你向南走了,走了一百公里,觉得苗头不太对,赶紧转身向北走,走着走着又要回头。
在这里面战略 的决绝 和定力非常重要。
这是我最近在阿里讲得比较多 的,每 个人都要有战略定力,所有核心管理者都要有战略定力,你既然选择了这 个赛道,必须坚持做下去,而不是说看着外面风景很好,别人可以这么搞,我们也要搞一下。
我们到底要做什么,你们应该问自己。我们 的客户是谁,我们为他创造什么价值,这才是我们今天整 个做企业会有 的乐趣。不然忙忙碌碌,一切以竞争为目标,你没有为客户创造价值,这是最麻烦 的事情。
有些时候,我觉得无论在多重要 的岗位或者说多高 的职务,还是需要一 个管道来找到市场体感,来接触市场。
我 的观点是没有办法纯粹靠PPT来进行运筹帷幄。最宝贵 的东西是嗅觉,但是嗅觉必须要到市场上去闻,而不是坐在办公室里面。办公室里面是感觉,不是嗅觉,你闻不到东西。
在阿里内部都知道,我会跑一些客户,包括有一些朋友,甚至说一些线人。所谓线人,人家没有功利心,不是为了说我想听 的东西,而是哪怕是血淋淋 的内容,他能够不卑不亢地分享。
从某种角度上来讲,我跑客户,有些客户遇到问题我会自己去跟。你完全可以转一下邮件让团队处理就好了,为什么要去跟？就是要给自己找感觉,你去感受一下客户每天碰到 的问题是什么。
“阎王好见、小鬼难缠”,这是所有企业都会碰到 的情况。
包括我自己 的习惯,周末跑去看电影,在售票处前待五到十分钟,看有没有人来买票,还是只来打印票,基本上就能感觉到这 个市场已经变成什么样了。
你到一 个超市里面去看,这 个超市是怎么设计 的,咱们家是怎么设计 的,观察是你 的一 个本能。
而且在这里面,我 的观点非常鲜明,很多人讲 的Work Life Balance是不成立 的,如果你真 的想做成一件事情,Work就是Life,Life就是Work,这两者是融在一起 的。
一 个人没有任何限制 的东西是思考,任何时候都可以思考,你在飞机上可以思考,你在洗澡 的时候也可以思考。
时间点也是一 个非常重要 的因素,有 的时候并不代表判断不对,有 的时候是时机不对,例子比比皆是。可能对 于未来 的判断是对 的,但是可能太早或太晚,都会带来很多致命 的问题。
所以在合适 的时间,选择进入合适 的赛道,或者说合适 的时间选择进行模式转变,这对我们每 个人都是巨大 的挑战。而且什么叫“合适”,就是你转成功了,就是合适；你没转成功,就是不合适。
所有合适不合适,都是以结果为导向,实践是检验真理 的唯一标准。你再怎么思考得完美,抉择得果断,最终这 个事情没有办成,就是你抉择 的不对,也许是你执行没到位。
所以要执行到位,就会到下面说 的,你光想到了大目标,这 个是商业架构。但是如果没有好 的组织,没有好 的组织里 的人,很多问题都会走样。
04 - 没有竞争 的团队不是好团队、没有杀性 的leader不是好leader
组织设计这 个话题今天在每 个企业都有,我自己对 于组织设计 的总结——无非在特定 的时间点,解决纵 和横、分 和合 的问题。所有设计 的关键点,就是纵横、分合,你怎么选择。
我自己 的体会,是所有组织设计都是为特定 的战略目标服务,讲清楚我要解决什么问题,当前 的首要矛盾是什么。
一 个企业会面临很多问题,但是当前首要矛盾是什么？就拿刚才分 和合、纵 和横来讲,当我们问一 个组织要速度 的时候,我们应该让业务分开快跑,更应该把业务变成纵向 的,必须独立 的建制往前跑,策马狂奔。
当我们问整 个组织要效率、要积累、要沉淀 的时候,要把有些东西横过来,让整 个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。
可以告诉大家,我在阿里天天都在想这 个事情。现在每 年双11以后,基本上大家都有预期了,逍遥子要调组织了。虽然调组织是双11以后调 的,但是其实要想一整 年,不是想调就调了。
组织里面,今天我们很多内部会讲团队要协同,团队要合作。但是我想跟大家唱点反调。合作 的道理大家都懂,但我 的观点是,没有竞争 的团队不是一 个好团队,没有杀性 的leader不是一 个好leader。
最近我在看阿里 的管理者360评测结果。大家都知道企业要做管理者 的360评估,上级、平级、下级,各 个维度 的反馈 和评估。
我研究各 个业务主将,看 的视角跟别人不太一样,我专看那些分数特别高 的。我在想他要干这 个业务,他怎么能让所有人都满意？
我 的观点,作为业务一号位 的人,没有棱角、没有要性,甚至没有一点ego,是做不好业务一号位 的。
平心静气,什么都可以,来者不惧,都可以合作,你没有自己 的观点,没有自己 的主张,没有自己 的取舍,不想建功立业,怎么做得好一号位,肯定做不好。
正好插曲一下,我有 的时候跟团队会讨论,也会有人跟我说,逍遥子,你看下面这件事有点乱,这两 个团队干 的是一件事情,你能不能把它整一整。
我经常 的反应是,谁说一件事情只能一 个团队干？如果一件事情只有一 个团队干,我怎么知道他干得足够好呢,没有比较就没有差距,更何况我们做 的很多事情是没有标准答案 的。
当然你能够用两支团队同时干一件事情,你要扛得住这 个成本。如果能扛住这 个成本,有 的时候带来一些变化是好事情。并不是说每件事情一定要收敛。如果整 个企业一件事情只有一 个团队做,有 的时候可能是问题甚至悲剧 的开始。
他总觉得他做得很好,他拿来给大家看 的都是好 的东西,在企业里面一开会,每 个人一 个美美 的PPT,只把好 的东西给你讲。
我开这样 的会,基本上都会要PPT拿过来,他讲他 的,我看我 的。我不看一页,看一页永远看不出毛病来,你要来回前后串着看,能发现很多问题。如果你顺着他讲 的听,基本上听到 的都是美好 的。
你只有逆着去看,才能找到很多问题。这有点像智力测验,没有办法,永远是这样,人永远希望把自己最好 的一面让老板看到,这是人性。
我们也不要去否认这种人性,没有任何贬义,实际上这里考验 的是领导者 的智慧,你怎么样不断去洞察。
最近这几 年我们对组织 的调整,非常重要 的里程碑 年份是在2015 年到2016 年。特别是到2016 年以后,我们对中台 的设计,现在很多公司也在研究阿里 的中台战略。
什么叫中台,为什么要有中台？中台实际上是一 个横向策略。如果你要速度,你要快速,你要灵动,你一定是这根杆子从上到下,都是一 个人负责,这是最快 的。
但是杆子太多了,这 个问题来了,大量重复建设,大量重复劳动,造成了效率低下。所谓中台战略,我们希望建设统一 的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系,能够支撑上面多种多样 的业务。
而这里要把握 的一 个度,你怎么样真正让这 个中台能够横向服务好每 个业务,而不是变成一 个障碍性 的枢纽,这是最难 的。
我 的经历 和经验是,还是要定义好什么东西要收,什么东西要放,而不是走极端,把所有东西都合在一起。
我在阿里一直倡导一点,我们作为领导者讨论所谓协同,不能把协同首先默认为员工 的态度问题。我不认为是员工 的态度问题,我认为是生产关系 的设计问题。
如果办一件事情,永远要三 个团队、五 个团队一起干,肯定是something wrong,一定是wrong在组织设计上。
我们一定要有一些事情,是一 个团队拼尽全力,花了全部心血,是自己能搞定 的,这样 的话,命才在自己手里。
而这里怎么样把握好横 和纵 的度,是关键命题。这 个命题没有标准答案,是我们每 个人在不断研究这 个企� 的壳按� 于 的状态 和他需要怎么样 的阵型时,要去考虑 的。
在过程中,需要更多 的是微调。调组织里面,非常重要 的一点,除了横纵在这 个中间怎么把握这 个度以外,特别是一 个组织大了以后,很忌讳走极端,或者说所有重要岗位、所有重要部门同时变动。
作为一 个企业要发展,怎么样能够保持基本 的稳定,同时通过生产关系 的创新,生产关系 的变化,能够释放一部分生产力。
05 - 所有 的管理最终 的落脚点都是人本身
还有必须要讨论 的一 个问题,在组织设计里面,都逃不过人 的问题。
任何组织设计,都跟你手里有 的一把牌有关系,你有什么牌就设什么组织。我非常喜欢足球,看各种足球比赛。我最看不惯 的教练是什么？
他永远只有一 个阵型,到处买适合这 个阵型 的球员。要踢352阵型,就只会满世界找两 个技能非常好 的边后卫。
有 的时候必须因人设岗,很多人会把因人设岗当成一 个贬义词。但是我认为在组织设计里面,我们永远在市场上找不到完美 的人才,我们怎么样能够把现有团队 的生命力、生产力、能动性发挥出来,取决 于我们怎么放他 的位置。
我们能够基 于他 的性格、特长,能够放好他 的位置,就能带来巨大 的乘数效应。
每 个企业都有一把牌,我跟内部同事、外面 的朋友交流,我都比较喜欢问一 个问题,你告诉我主将有哪几 个？主将 和向你汇报 的下属是不一样 的,有 的时候下属是行政架构需要,但不是你 的主将。
每 个人心里都有几 个你可以依靠 的人,我想每 个企业都是这样,你知道这几 个人是非常重要 的,但是怎么放他们,怎么样把他们放到一 个合适 的位置,解决阶段性 的问题,解决当前 的主要矛盾。
今天确实大家都会说,我们还要找更好 的人才。我 的观点,每 个人身边都有一些很好 的人,我们就看两点,最重要 的还是底线, 个人品德,这是红线。
还有一点,我们马老师 的名言,我把这 个名言一直挂在嘴上,他说人有一种绝症,就是“笨”。所以找人 的核心,当然首先要有道德底线,也要聪明好学。聪明代表 的是一种学习能力,而不是耍滑头,这是一种学习能力。
怎么样有这 个学习能力,能够激发潜力,我认为是我们整 个组织设计里面不能忽视 的一 个作用,就是人 的作用。而核心,不是看他今天干什么,而是看他 的可能性,他能干什么。
阿里未来 的领导者必须都要是从0到1开创业务 的主将。
必须是因为你让事情变得不一样,而不是说白了因为你是一 个管理者,你管 的人越来越多了,本来管一百号人,然后管五百号人,然后管一千号人,然后管一万号人,最后接班了,这不行。
真正做过主将 和做管理是有区别 的,主将面对高度不确定性,你必须在不确定性当中找到确定性。你必须要严谨,但是你如果没有革命浪漫主义,很多事情是没法搞 的。
要把不可能变成可能,要面对高度不确定性,你需要一些革命浪漫主义,甚至需要一些孤注一掷 的选择。
但同时非常重要 的一件事情,你怎么样把握好度,让企业在这 个中间既能够找到新机会,去挑战新机会,又不要因为挑战新机会让整 个企业翻船,瞎了,这不行。
怎么样回到人性,回到对人 的观察,性格 的观察,潜力 的观察,真正最后把一 个人 的能量能够发挥出来,而不是说只是在市场上找人。
找再好 的人来,也必须要落地,必须在这方土壤上熟悉、成长,没有什么即插即拔即用 的人,很少,基本上没可能。
退一万步讲,这 个人再好,到一 个新环境,首先有一 个问题,怎么建立安全感。
反过来怎么样真正培养人,还是要去真正看到有这样潜质 的人,首先从自己做起,第二鼓励这样 的人。这里有一点,看他是不是出 于公心,他有没有私心。
世界上都是聪明人,到一定程度,这 个哥们有没有公心,也许能装一时,但装不了很长时间,一定能够感受得到。
不要老看他在你们 的面前表现得怎么样,我今天根本不在意我们 的同事在我面前表现得怎么样。你要看他们在同级别 的同事,在他们 的下属,甚至跟他们没有利益关系 的人面前,他表现 的怎么样。
我们每 个人都这样,我想这 个班也一样。到一 个新环境,第一天大家见面 的时候,肯定还都要互相先要打探一下,看看这里 的生存法则、沟通方式怎么样,一看这 个地方可以百无禁忌,可以。
然后喝过几场大酒,出去游学过,大家就混在一起了。
这 个时候基本上一 个立体 的人才展现出来。不然你在一 个陌生环境,面对陌生 的人,人总是想把自己给保护起来,每 个人都这样,我自己也会这样,这是人性。
不要挑战人性,我们一定要顺着人性去激发人性,用好人性当中正能量 的这面,美好 的这面,这样才是一 个美好 的团队。
我们只有点子特背,才会碰到真正所谓 的灵魂扭曲 的人。我们如何真正去发挥人 的正能量非常重要。
在整 个组织设计里面,正好讲到人,把我前一段讲 的两 个词分享给大家,这两 个词也是现在作为阿里管理者,我非常强调 的两 个词� 和樾� 和同理心。
什么叫同情心？不是我同情谁,而是感同身受,你要站在团队角度去想,设计这 个组织、设计这 个生产关系。
你要站在受众角度去想,他会怎么想,他听到这件事情会怎么感受,好 的可能性是什么,不好 的可能性是什么,他做这件事情可能 的感受是什么,他遇到困难会有什么反应。
你要站在对方 的角度,将心比心去考虑,这是同情心。
同理心是什么？我站在他 的角度,他会怎么来理解这件事情。站在对方 的角度,能够更好地阐述你 的设计、你 的变化、你 的分工,你所让他承担 的职责。最终我们还是必须要用心去带团队。
大家想说这样是不是太纠结、太累。我 的观点,带团队没有不累 的,我不知道大家有没有感觉,事情很累,最重要 的是心累不累。事情每 个人都累,但是心累不累,所谓操心,不是操心那些事,而是操心人。
但是,多关心别人、多感同身受,这样才能真正建立一 个团队心灵上 的共鸣,这才是最宝贵 的东西。只有这样才会是一 个不仅在顺境当中能够拿到结果 的团队,最难得是逆境中同样如此。
我现在一直在说,这几 年阿里发展相对比较顺利,我们有很多新同事加入。
我也说实话,这句话我在内部也讲,今天这些都不算什么,最重要 的是逆境 的时候,你有难 的时候,这 个企业有困难 的时候,有多少人还能坚定 的在一起,这 个决定了企业持久 的生命力。
所有企业一定有潮起潮落,都有生命周期,都有顺境逆境,在这 个中间,你怎么样形成刚才我说 的。我们每 个人自己照一下镜子,我 的主将是谁,我可依靠 的人是谁。
如果这 个企业只能依靠自己一 个人,这 个太孤独了,还是要变成一群人,能够一起去做事情。
所以我们阿里说一群有情有义 的人,一起做有意义 的事。只有产生人性共鸣,才能把人拉在一起,而不是一句口号,一 个说法。
刚才我说我对管理者360评测是倒过来看 的,还有一 个东西也是倒过来看 的,我们招新员工,以前有一 个这样 的惯例,叫“闻味道”,就是有没有阿里味。
我 的方法很简单,我会问你怎么看阿里文化,凡是上来跟我说阿里文化太好了,我太喜欢了,我要积极拥抱,我天生就是阿里文化,基本上我对这样 的人敬而远之。
因为他还没来,怎么知道这是什么文化。如果他说有点担心,这才是真实 的,这 个很正常。真实不装还是一 个前提,你有什么顾虑,你就讲好了,你不用刻意说没来就好像融为一体了,这很可怕。
一号位一定要有这些东西,关键时刻敢下得去决定,最终To Be or Not to Be,天堂还是地狱,自己承受结果。
我一直讲作为领导者,最重要就是三件事情,做团队不敢做也不能做 的决定。第二是承担他们不该承担 的责任,他们承担不了 的责任。第三是帮团队搞定他们搞定不了 的资源。
这是我在阿里转成业务以后,十 年 的座右铭。什么是老板,什么是老大,老板是行政职位,是封 的。老大是发自内心 的,可能他跟你没关系了,他还是你老大,就是这样,这是靠做人做出来 的。
团队最看不得 的是什么,领功劳 的时候,这 个哥们跑在前面,有问题 的时候,躲在一边,推给下面团队。
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