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导语
职场中很多管理者总是根据事情 的紧迫感,而不是事情 的优先程度来安排先后顺序,这样 的做法是非常被动 的。高明 的管理应该分清轻重缓急,设定优先顺序,这样才能更好 的统筹时间,把时间用在最有"生产力" 的地方。
德鲁克说：“有效 的管理者会极为审慎地设定自己 的工作优先顺序,随时进行必要 的检讨,毅然决然地抛弃那些过时 的任务,或者推迟做那些次要 的任务。”
这句话很明白地告诉人们：企业管理要分清事务主次,做到重点出击。许多人误以为在大企业中事务多,管理者应该分清主次,却不知这点对 于中小企业而言,同样甚至更为重要。
01 - 一小时与30万美元 的支票
效率专家艾维·利与伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普曾经有过一次这样 的会面。艾维·利说自己可以给舒瓦普一 个礼物——能在很短 的时间内让公司 的效益有所好转。舒瓦普说他清楚自己应该做什么,也懂得如何把公司管理得更好,自己需要 的不是更多 的知识,而是更多 的行动。他说：“如果你能告诉我们怎样更好地执行计划,我听你 的,在合理范围内价钱由你定。”
艾维·利递给一张白纸,说：“在这张纸上写下你明天要做 的几件事。”看到舒瓦普写完了又说：“现在请删除可做可不做或根本不用做 的事情。”等到舒瓦普停下时接着说,“现在按照每件事情重要性用数字标明次序。”
做完这几项事情之后,艾维·利说：“现在你把这张纸收好,明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来,努力去做你所标出 的最重要 的那件事,不要管其他 的,直到完成为止。然后用同样方法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情,那不要紧,因为你总是在做着最重要 的事情。坚持每一天都这样做,等你相信这种方法 的价值后,让你公司 的人都这样做。这 个实验你愿意做多久就做多久,然后给我寄支票来,你认为值多少就给我多少。”
整 个会历时不到一 个钟头。一 个多月之后,艾维·利收到舒瓦普寄来 的一张30万美元 的支票,并附言说：“从钱 的观点看,这是我一生中最有价值 的一课”。五 年之后,这 个当 年不为人知 的小钢铁厂一跃成为世界上最大 的独立钢铁厂。很多时候,你并没有足够 的时间、精力去完成所有 的事,那就去做最重要 的事吧,既然注定是完不成 的,就让那些不重要 的事剩下来,才会达到最佳效果。
02 - 东方不亮西方亮”是企业虚构 的安全感
多数中小企业经常犯这样 的错误,即在做市场时遍地撒网、广种薄收（这里 的广种薄收并不是薄利多销）。犯这种错误 的原因是源 于中小企业期望值过高,以及希望通过广种薄收来寻找“东方不亮西方亮” 的心理安全感。然而,这种虚构出来 的安全感却并不可能真正实现。
真正 的营销安全感来源 于市场地位,只有在部分市场获得较高 的市场地位,并博得顾客 的接受,才能赢得对手 的尊重,才有真正 的安全感可言。
德鲁克认为：“一 个人 的有效性与其智力、想象力 和知识之间几乎没有太大 的关联。管理者只有通过有条理、系统 的工作,才有可能产生效益。”俗话说：“饭要一口一口吃,路要一步一步走。”许多管理者总认为自己能力有限,实际是没有做到有条理、系统地安排工作。
按照在市场 的地位来分,企业可以分为三类：行业龙头企业、区域强势企业（有根据地市场） 和有销量但没市场地位 的企业。片面追求销量只是一时 的,真正有稳定市场地位 的企业是龙头企业 和区域强势企业。
中小企业 的生存之道就是：在一定范围之内,根据自己 的实际情况开辟小区域市场,然后在有余力时继续开发或扩大小区域市场,最后把小区域市场连成一片。中小企业如果不能做成区域强势企业,就永远做不大。
以一家小型饮料企业为例。最终该企业产品面向全国市场,以省为单位划分市场,10多 个业务员去开发 和维护,这样 的做法,公司产品虽然有一定销量,但很不稳定, 年销售额仅达500多万元。其中,一名业务员手头有多达70多 个市（县）级经销商,一 年到头连每 个经销商平均拜访一次 的时间都没有。由此可见,这样 的营销布局,企业根本不会有太大发展。
后来,管理者发现现有企业规模根本不足以经营省级市场,目前最重要 的不是急 于求大,而是应先巩固市场, 于是确定了三步走 的战略方针：
（1）以县为基本营销单元,一 个乡镇一 个乡镇地做市场,建立市场根据地,目标是做成县级市场 的“龙头老大”。
（2）当在几 个县同时成为龙头后,再发挥根据地之间 的协同效应,将县级根据地连成片,成为区域强势品牌。
（3）按照第一、第二步 的方针发展成几 个区域强势品牌,然后再连成一片。最终,该企业发展壮大成为行业龙头。
上述这家企业 的策略可以称之为市场聚焦策略,或者叫做珠穆朗玛策略。中小企业可能在全国市场籍籍无名,但只要成为区域龙头,就可以在区域市场内博得名气。现代市场是强者通吃 的市场,市场地位是生存 的基础,有销量没市场地位不可能长期立足。
在企业管理中,应该说市场定位是不容易 的。刚刚进入市场 的企业就像刚进入社会 的 年轻人一样,往往以为自己样样精通,做什么都能成功,所以往往盲目地做事,最终却什么也做不好。
其实,做好一件事情 的关键是目标集中。做什么事都要沉得住气,浮躁只能使事情越来越糟。许多企业一上马,把目标定得过高,想做大品牌,想成为业界 的龙头,结果是眉毛胡子一把抓,没轻没重。这样做,一方面会因为目标过大,又没有细致 的规划,什么也做不精；另一方面也容易因为精力过 于分散,难以在用户心目中形成鲜明 的定位。并且重要 的是市场战线拉得太长,则会使企业在市场形象塑造过程中花费代价更大。
03 - “紧迫 的事”与“重要 的事”
德鲁克总结 的人生四 个现象：如果你总是做“重要且紧迫 的事”,就常常有很多 的剩余时间。做完“正事”之后,你还会有相当多 的时间去做“重要而不紧迫”、“不重要且紧迫”甚至“不重要且不紧迫” 的事。
在低绩效或失败 的管理者中,好多人最易犯 的错误是把“紧迫 的事”与“重要 的事”混为一谈,把战略与战术、“做正确 的事”与“正确地做事”混为一谈。这正如德鲁克说 的话,最没有效率 的人就是那些以最高 的效率做最没用 的事 的人。当你清楚“紧迫 的事”与“重要 的事”之后,如何“把最重要 的事放在第一位”就是最重要 的了。
要为企业找到一 个专而精 的市场定位并不难,关键考虑两点：首先要对目标市场进行细分,找到潜力最大 的方向；其次要对自己所能掌握 的资源心中有数,扬长避短,把最重要 的事放在首位。然后在这二者间找到最佳 的结合点,从结合点着手,企业一定会走向成功。
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